一个具有代表性的例子是，贝化买回的扫帚明明价格很低廉，但上报的时候是一把三十块钱。一张比a4纸略大的月份签到表去找领导签字，领导告诉我，表上的内容不能填错，一张纸要八块钱。

所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有几个人，也有患上“大企业病”。机构臃肿是“大企业病”的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是**和衰落。

&一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，真正有才华的人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

计划经济时代，“大企业病”一直是国营企业的普遍现象，长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的，特别是国内感情化比较严重，使“大企业病”难以根治。

俗话说“解铃还须系铃人”，首先要找到大企业病的源头，才可以谈到解决wenti。国内企业在发展过程中就发现了类似“大企业病”的wenti，有远见的企业因此提出了oec管理体系，即“日事日毕日清日高”其实核心就是每个人都有自己负责的事项，并且尽量的避免重复劳动。后来的sbu（战略事业单位）的提出，更倡导“每个人都是一个赢利单位”，如果你不能给企业带来利润，你就要面临危机实际上，也是这样进行内部竞争的，每个月中层干部都有“下课”，调换岗位，使企业象一头豹子一样，紧凑迅猛而有战斗力。

针对“大企业病”，还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有**的考核部门，确保企业的精练。

企业的反应机制必须适应市场的变化，尤其是在市场竞争处于白热化的时候，必须提高企业的反应机制。

这方面最典型的就是格兰仕打败惠而浦的市场案例：想当初，格兰仕微波炉，面对巨大的竞争对手惠而浦（当时国内最大的白色家电合资生产商，，以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使对手毫无招架之力因为当时对手的促销从报批到落实需要两三个月的时间，而格兰仕可谓知己知彼百战不殆的大将军，针对对手如此迟缓的反应，大举进攻，此战后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。

贝化和惠而浦相比其实在这一点上更为突出，贝化所在的行业受石油价格、工业用盐的影响非常大，特别是石油的价格是瞬息万变。也就导致以此作为原料的化工企业的产品在市场上的价格是千变万化、

如果价格跟不上市场的变化，那么结果无外乎两种，要么是因为石油价格下调，最终导致企业亏本或者利润大幅降低，要么是挤压在仓库里根本就卖不出去。

如果不从根本上解决这方面的wenti，不管是贝化通过自身改造或者是其他企业来重组，想要贝化凤凰涅槃那就是一个笑话。这也是为什么很多企业不愿意接手的重要原因之一，之前贝湖省委省政府不是没进行这方面进行尝试，但最终不是还是打了退堂鼓，无他，经过多年的消耗，贝化的资产负债率太高，这让有并购意愿的企业望而却步，而更重要是贝化的很多人有一个不haode挂念，那就是想法带有明显的“国企印记”，这要解决协调好这些国有企业的官僚大爷，实在是一件费神的事情。

&nb性。但现实让很多对此抱有乐观态度的人也承认，现在的困难很大，谁来重组，投资多少钱，能用多少职工，到现在还没什么进展。

从去年下半年开始，贝化内部就传出要由实力雄厚的集团收编的消息，但双方谈了很久，仍无实际进展。原因也很简单，一个是政府不想出血，也没有那么多资源可以调配。

而且如果政府不出血，外来企业过来重组需要拿出数十亿资金，才能解决掉贝化的资金wenti，当然这里面还包括补窟窿。

如果政府不出血，外来企业过来重组需要拿出几十亿，才能解决掉贝化的资金wenti，而这显然是让人望而却步，特别是省里的企业，更是如此，毕竟贝湖省里的国企规模有限，资金有限，更为重要的是想收编贝化的人从贝化的资产和人员看不到weilai有较haode盈利希望，所以多是接触一下就没有了下文。

病根找到倒是不算太费事的事情，关键是用什么措施和办法能够拯救陷入困境中的贝化，在这方面陆政东已经进行了一些深入的思考，并有了初步的想法，当然想要做出最后的决定方案，他也需要了解最真实的贝化……

解决贝化的wenti对于他而言是一件必须要重视的事情，要是能够解决好这方面的事情，他的威望无形会提高很多……(未完待续……)